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“四大门派”初现 互联网保险布阵完毕,大战启幕(图)

13 阅 - - 财经 - 来源:最保险微信号
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导读无论是“传统”险企,还是互联网巨头,都是谋求转型切入,初步形成了四种模式。


2016年,“互联网+”上升为国家战略;2017开年伊始,腾讯的“小程序”正式发布,移动互联从趋势成定局。潮流之下,保险全行业积极拥抱互联网,过去数年,互联网保险快速成长:2015年,触网保险公司过百,贡献保费2234亿,同比增幅1.6倍,渗透率达9.2%,而2013年,仅仅只有1.7%……世界上最大的网民群体+网上消费接受程度高+较为宽松的资本环境等因素,相当于互联网保险领域的“加持”,据预测,2018年,中国在网络上购买保险的消费者将达到82%!

大势如此,玩法多样,无论是“传统”险企,还是互联网巨头,都是谋求转型切入,初步形成了四种模式。

一是险企与互联网巨头联姻“混血儿”传统保险公司与互联网企业结合,前者负责产品,后者负责渠道,通过数据经营解决保险精算定价难题,同时轻松获客。

如太保产险成立的控股子公司注册资本20亿,“亲家”是百度旗下鹏寰资产,其中太保产险控股过半,投资超10亿,成为“当家的”。

这种强强联姻、“口含金勺”的孩子,将重点谋求“互联网+车险”创新,血管里不仅流淌着百度的流量、数据和互联网技术、经验,还同时拥有太保的保险经验、品牌等基因,“混血”孩子特有的精壮体质,将是帮助双方实现共赢的重要砝码。

二是传统险企孵化的“纯血马”2015年年底,作为业内第二批专业互联网保险公司之一,泰康在线正式挂牌,也是首家由传统保险公司孵化的互联网保险公司。

泰康在线的前身是泰康人寿创新事业部,曾诞生过业内颇有名气的“微互助”、“乐业保”、“飞常保”互联网保险产品,不仅保持了泰康不断创新、勇于尝试的纯正血统,而且积累多年的网络运营经验,使其基因不断进化。

行家们曾分析过此类模式的前景,有观点认为:泰康人寿4200万个网点、1.6亿客户、8000万资产、40万人地面部队等优势资源,辅以较强的创新基因,泰康在线未来可期。

有谙熟行业内情者认为:互联网保险的竞争力在于“快”,新的子公司需要摆脱依赖母公司平台的效率瓶颈,这对于该模式而言形成挑战。

此外,新公司、子公司的产品和业务,如何处理好与母公司的竞争关系,也是这一模式需要面临和解决的问题。

对此,泰康人寿总裁刘经纶观点鲜明、定位清晰:70%的互联网保险业务都是从传统保险业务切割而来,自身并未形成成熟的商业模式。互联网保险的产品、销售渠道过多依赖已有的互联网渠道,而保险企业很难形成自己的渠道。

三是互联网巨头与险企“握拳头”三年多以前,阿里、腾讯等联手平安,设立的国内首家互联网保险公司——众安在线,成为互联网公司正式进军保险的标杆与旗帜。京东、东方财富等纷至沓来,一时间热闹非常。

这类多方携手的新模式,其自身更多的是互联网企业的DNA:互联网思维纯熟、互联网技术强大、脑洞大开的人才、海量流量,能够催化保费迅速上量,流量变现容易实现。

其保险产品通常是C端客户在线自助购买,因此在极短时间内激发客户兴趣至关重要,要求简单、清晰、易懂,催生了大量基于碎片化场景的“小额、高频、大量”保险产品,成为新生的增量市场。

拥有或找到并抓住“场景”是其核心优势,而一旦“陷入场景”或“场景资源耗尽”,又没有新的增长点,那么财务报表将波动很大,呈现反噬增长的瓶颈状态。

四是传统险企“自营店”在互联网时代,京东、微信、滴滴、空中食宿为代表的互联网商业模式,以“客户线上化、产品碎片化、经营平台化”的优势,结合强大的互联网技术,在零售、媒体、出行等领域碾压、吞噬、颠覆传统模式。

所以,“竞争、合作、合并”等多种策略下,究竟何种策略适合哪一种模式?传统险企面对互联网时,必须深入思考。

在平安人寿董事长兼CEO丁当的眼中,互联网技术“仅仅是一种工具,真正颠覆传统行业的则是利用互联网技术建立的新型平台模式。”不妨可以理解为“商业模式>互联网技术”。

比如平安人寿自主经营的“平安金管家”就是基于这种出发点的“类淘宝”APP,融合平安人寿科技和产品实力的O2O平台,连接商户和代理人两大伙伴群体,通过平台接入第三方产品和服务满足客户需求。

在连接商户方面,平安金管家整合、分享优质商品和服务资源,帮助内、外部优质商户开辟全新的营销和交易通道。在连接代理人方面,平安金管家通过聚合社会大众的闲余劳动力作为增员对象,为他们开辟微店创业机会,形成了拥有着百万代理人队伍的经营平台。 “连接两端”的平台化定位,让平安金管家APP自2016年4月份改版推出以来,注册用户数连破5000万、7000万、1亿关口。“突破保险”这一新定位,解决了保险业普遍存在的六大痛点:无法随时触达客户、无法满足客户个性化需求、销售渠道成本居高不下、传统广告投入及营销成本高于线上、缺乏多元化的消费和场景,以及市场响应速度慢。

这种独立开创的自营模式,成效如何?

2016年,实现保障储蓄类产品份额超40%,互联网渠道首年标准保费同比增长81%。

平安金管家整合的平安内外、产业上下游产品和服务资源更广,如超出金融保险的“医疗健康”等相关产业,如医疗、运动、健康、食品乃至汽车、住房、家化、教育、留学等一揽子“生活服务生态圈”。这些产品和服务远比保险更高频,帮助代理人与客户更紧密互动,进而直接提升代理人收入。

由此,企业的价值创造过程,不再是以依赖自身控制资源为主的线性的价值链,而是要打造一个由平台所有成员共同组成的价值网络。这种利用移动互联网技术,实现平台伙伴的连接互动、资源共享,并建立坚固信任机制的开放机制,带有极为明显的分享经济的特征。

这种自营模式,是企业自身谋求转型升级、创新发展的内在驱动使然,也是互联网企业技术等外在因素驱动,内外两个因素一推一压,“开放、连接”的模式跃然而出。

究其背后,更是企业深刻反省、不断自我转型的结果。比如传统银行的网络银行业务,多是“被动触网”的不得已而为之,做法上只是将原有业务模式“照搬上网”,所以看到的只是一个客户、渠道、产品、服务等网络化,单纯地提升了效率、降低了成本,是基于企业自身的利益考量,而用户体验、增值需求等往往被置于末位。

而平安的做法,则是在一开始就以“为平台各主体创造价值”为出发点,才得以形成通过“搭建全新的金融平台,形成主动服务模式,为客户创造需求,全面提升用户的使用体验”,这种思维视角,正是“互联网思维”有别于“传统思维”的最大差异之一。

中国互联网保险将逐步深入,移动端、O2O业务爆发式增长,饮食、娱乐、物流、金融等等多个行业客户的新需求井喷,“针对需求做定制”势必成为主流。

可以预见,不管是拥有“互联网基因”的互联网险企,还是拥有财力和网络优势的传统险企,互联网保险领域真正的竞争才刚刚开始。 “不在于APP这些互联网技术,而在于平台上有什么、能为谁、提供什么价值!”,想通了这个道理,那么具备“用户-需求-产品”有效融合优势的平台模式,将是最后那个站着的“剩者为王”。